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據(jù)悉，餓了么口碑已與華潤(rùn)萬家達(dá)成深入合作，華潤(rùn)萬家約2000多家門店將陸續(xù)上線餓了么平臺(tái)，在6月底前覆蓋全國(guó)約100個(gè)城市。華潤(rùn)萬家所包含的大賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)超市、精品超市、便利店四種業(yè)態(tài)及各大零售品牌，全部在此次合作范圍之內(nèi)。
此前，華潤(rùn)萬家旗下自營(yíng)門店也在美團(tuán)外賣和京東到家兩個(gè)平臺(tái)上線，迄今為止，入駐京東到家的門店數(shù)量超過1000家。
餓了么口碑與華潤(rùn)萬家的聯(lián)手，源于此前與華潤(rùn)蘇果較為成功的合作試水——華潤(rùn)蘇果已成餓了么平臺(tái)月均增速最快的商超品牌。一組數(shù)據(jù)是，在過去三個(gè)月內(nèi)，華潤(rùn)蘇果線上交易月均增速超60%，在三四線城市的訂單量增長(zhǎng)超80倍。
這是華潤(rùn)萬家向“阿里系”靠攏的信號(hào)。此次合作深入到集團(tuán)層面，不僅僅是與餓了么口碑入口的打通，更多是借助阿里能力對(duì)線下實(shí)體展開“反向改造”。據(jù)36氪了解，未來華潤(rùn)萬家的實(shí)體不只要滿足消費(fèi)者“逛”的需求，還要留出一部分區(qū)域來做倉(cāng)儲(chǔ)配置，可大致將其看作“前置倉(cāng)”。這一改造的具體效果如何，目前尚不得知。
在新零售浪潮的沖擊下，傳統(tǒng)零售商自身運(yùn)營(yíng)能力較差、難以靠一己之力完成企業(yè)升級(jí)改造，因而生存空間受到擠壓，迫切需要新的推動(dòng)力。借力互聯(lián)網(wǎng)巨頭便成了可行的方法之一。但擺在零售商面前最現(xiàn)實(shí)的問題是，如何在站隊(duì)騰訊或阿里之間做出決策？
根據(jù)資料，線下的零售巨頭們當(dāng)前基本已完成站隊(duì)，阿里和騰訊陣營(yíng)可分庭抗禮。華潤(rùn)萬家算是頭部陣營(yíng)里惟一一家沒有明確被“收編”的零售企業(yè)，未與阿里或騰訊任何一方達(dá)成股權(quán)合作。但從其過往的舉措來看，華潤(rùn)萬家的態(tài)度都更偏向于“騰訊系”。
2018年2月5日，華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)傅育寧在與馬化騰的會(huì)談中表達(dá)了對(duì)騰訊的看好：“華潤(rùn)正積極探索各業(yè)態(tài)“+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型發(fā)展，騰訊是一家聲譽(yù)良好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，雙方具有巨大的互補(bǔ)空間和合作潛力。”從當(dāng)年4月開始，華潤(rùn)萬家便與騰訊陣營(yíng)展開密集合作：
4月12日，華潤(rùn)集團(tuán)與騰訊簽訂全方位戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，要打造新一代智慧零售標(biāo)桿門店。
4月16日，華潤(rùn)萬家宣布與美團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，旗下全國(guó)自營(yíng)門店在美團(tuán)外賣平臺(tái)陸續(xù)上線，且由美團(tuán)提供配送服務(wù)。
4月16日，華潤(rùn)萬家宣布其在杭州及南京的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)正式入駐京東到家，此前雙方已簽署全面合作協(xié)議，華潤(rùn)萬家旗下各零售品牌都將入駐京東到家。
9月13日，華潤(rùn)萬家和京東到家繼續(xù)深化合作，全業(yè)態(tài)門店加速上線。
在此期間，華潤(rùn)萬家都未與阿里流出交好信號(hào)，外界將其解讀為華潤(rùn)萬家已選擇站隊(duì)騰訊。
如今，與騰訊交好的華潤(rùn)萬家，又與阿里站在了同一陣營(yíng)。這或許傳達(dá)出一個(gè)信號(hào)：在即時(shí)配送需求日益見長(zhǎng)、數(shù)字化改造成實(shí)體零售商“必修課”的大背景下，騰訊系與阿里系的邊界可能會(huì)逐漸模糊，未來將有更多實(shí)體零售商跳出原有陣營(yíng)，同時(shí)在兩家尋求渡過轉(zhuǎn)型期的有效方案，華潤(rùn)萬家只是一個(gè)開端。
據(jù)了解，當(dāng)前已陸續(xù)有來自騰訊陣營(yíng)的實(shí)體零售商開始和阿里接觸，未來不排除合作的可能性。
出現(xiàn)這種局面或許是因?yàn)?，?jīng)過阿里和騰訊的一輪改造后，實(shí)體零售商們發(fā)現(xiàn)只依靠某一家的能力，并不能完全滿足自己轉(zhuǎn)型的需求。
從過往的案例來看，阿里為淘鮮達(dá)和大賣場(chǎng)內(nèi)置的天貓貨架等新零售業(yè)務(wù)，雖然給大潤(rùn)發(fā)帶來了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，卻沒能阻擋大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售不斷下滑的業(yè)績(jī)；而獲得騰訊力挺的永輝“超級(jí)物種”已成為永輝業(yè)績(jī)的拖累，還引發(fā)兄弟分家的股市鬧劇。
事實(shí)上，騰訊和阿里能為實(shí)體零售商提供的，是兩種截然不同的能力。騰訊缺少零售基因，它只能提供流量和平臺(tái)支持、輸出技術(shù)能力，因而沒有過強(qiáng)控制欲，對(duì)被投公司只保持少量持股；相比之下，阿里有線上線下零售的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，敢于在投資并購(gòu)中謀求更多話語權(quán)，因而對(duì)其陣營(yíng)的公司都傾向于強(qiáng)控股。
騰訊的“弱合作模式”，為其陣營(yíng)的零售實(shí)體轉(zhuǎn)身投向阿里提供了條件；阿里也在思考以往強(qiáng)勢(shì)的合作模式是否適用所有零售商，從與華潤(rùn)萬家的合作中已可看出一二。但不論如何，華潤(rùn)萬家能同時(shí)牽手阿里、騰訊兩大陣營(yíng)，都為線下零售商摸索前行的道路增添了一重可能性。
本文轉(zhuǎn)載自：36氪
